KATEGORİ YÖNETİMİNDE MÜZAKERE TEKNİKLERİ
Gerek satınalma yöneticileri, gerekse kategori yöneticileri için başlangıç noktası; iş ortaklığı anlayışıyla uzlaşmacı bir ortamın yaratılmasıdır.
Bazı temel noktaların altını çizelim.
- Yukardaki yaklaşım, ‘tedarikçiye teslim olmak’ değildir.
- Müzakere, ‘pazarlık’ gibi basite indirgenecek bir ilişki de değildir.
- Ticaretin ‘sürdürülebilirliği’ önemli olduğu için taraflardan birisinin fevri tavrı istenen sonuca ulaşılabilmesine engeldir.
- Güven ortamı için tek tarafın gayreti yeterli olmaz.
- Güç gösterisi hangi taraftan gelirse gelsin, uzun vadede netice vermez.
- Her iki tarafın birden aynı anda buna kalkışması ise ‘iki cambaz bir ipte oynamaz’ sonucuna götürür. Kırk yılı aşan sektör deneyimimde , küçük bir perakendecinin en büyük perakendeciden daha uygun alım şartlarına ulaştığını da gördüm, büyük bir tedarikçinin kendisinden çok daha az ciro payına sahip rakibinin kârlılığına ulaşamadığına da şahit oldum.
- Kızarak masadan kalkmak en kolay iştir. Ancak görevi ticareti sürdürmek olan bir profesyonelin kolay ve kısa yolu seçme hakkı yoktur. Bunu da gördüm. Pazar liderini raftan indirene de, raf payını asgariye indirene de rastladım. Burada esas cezayı kendi şirketine kesen kategori yöneticisini gözümüzde canlandırabiliriz. Elbette tersi de söz konusudur. Küresel bir tedarikçinin, önemli bir perakendeciye aylarca mal vermediği de görülmüş olaylardandır.
İki kelime ile değerlendirelim; kahrolsun narsisizm !
- Perakendeci müzakere esnasında ne boyun eğen, ne de baş kaldıran olmamalıdır. Yeni fiyat teklifini sorgusuz sualsiz kabullenen kategori yöneticilerine sık sık “noter değilsiniz, otomatik onay veremezsiniz” diyorum. Ancak itiraz edebilmek için de tedarikçinin maliyetleri ve muhtemel kazancı hakkında araştırma yapıp bilgi edinmek gerekmektedir.
- Bizim ülkemizde çok geçerli bir ‘sevilen insan olmak’ anlayışı da hakimdir. Bu tavrın da ticari hayatta başarı şansı yoktur. Bir örnekle bağlayalım. Geçmişte Fenerbahçe Teknik Direktörü Stankoviç’e, gazetecilerle sohbet esnasında ; “futbolcular ağır idman yaptırdığınız için sizi sevmiyorlar. Bu durumu aşmak için ne düşünüyorsunuz ?” diye sormuşlar. Cevap da,”onlar annelerini babalarını sevsinler, bana da görevlerini yapsınlar” şeklinde gelmişti. Toprağı bol olsun, o Stankoviç Fenerbahçe’yi ligde ve kupada şampiyon yapmıştı. Anlayış bu olmalıdır. Evet, adaletli ve tarafsız olmak yeter. Sevilen kişi olmak uğruna verilen tavizler kısa vadede işletmeye, uzun vadede kişiye mutlaka kaybettirir.
- En önemli yanlışlardan birisi de müzakereler esnasında karşı tarafı iş ortağı olarak değil de rakip olarak görmektir. Elbette taraflar önce kendi işletmelerini koruyacak tedbirleri almak zorundadırlar. Ancak bunu yaparken ortak gibi davranmak, asgari müşterekte buluşmayı kolaylaştırır. Örneğin, yıllık görüşmelerde tedarikçi sözleşmeleri de masaya gelir. İtiraf edeyim; ya bu sözleşmeleri kolay imzalamazdım ya da mümkün olduğunca geciktirirdim. Sebebim gayet açıktı; siz perakendeci olarak kendinizi 12 ay boyunca bağlarsanız, yıl içinde değişen piyasa şartlarından olumsuz etkilenme ihtimaliniz artabilir. Bu durum açık açık karşı tarafa bildirilebileceği gibi sözleşmeye koruyucu maddeler şeklinde de ilave edilebilir.
- Belli bir stratejiniz varsa, bu hem kendiniz için hem de iş ortağınız için kolaylıktır.
- Satınalma süreçlerinin şeffaflığı taraflara güven sağlar. Yeni teklif edilen bir ürün kabul edilmiyorsa, bütün gerekçeleri ile birlikte ve en seri şekilde tedarikçiye yazılı olarak bildirilmelidir. İşlerini çok düzgün yöneten bir arkadaşımız, sadece bu konuya gerekli titizliği göstermediği için gerçek dışı dedikoduya maruz kalmıştı. Özeleştiri yapmasını sağladık.
- Müzakereler esnasında çok konuşmak değil, olduğunca karşı tarafı konuşturmak hedef olmalıdır. Üzülerek söylemeliyim ki şahit olduklarım dinlemeyi bilmeyenlerin çoğunluğu teşkil ettikleridir.
- Eğer doğru ürünü bulduğunuza inanmıyorsanız, alım şartlarını (fiyat, vade, iskonto) konuşmak zaman kaybıdır ve verimsizliği artırır.
- Hazırlık aşamasında gerekli bilgilerle donanımlı olarak müzakereye başlanmadıysa pazarlığın anlamı yoktur. Zira bazen yüzde 1 iskontonun yüzde 20 iskontodan daha kıymetli olduğu yaşanarak görülmüştür. Veya çift listeler sebebiyle tatmin olmuş şekilde masadan kalkanların kısa zamanda kavga için tekrar bir araya geldiklerine rastlanmıştır.
- Perakendeci, müzakerenin tıkanması durumunda önceden planladığı bir B planını devreye sokabilmelidir. Bu bir yüksek hedefli satış hacmi için alınacak ek prim olabilir. Veya önemli bir kampanya indirimi de olabilir. Aynı B planı akıllı tedarikçinin cebinde de mutlaka vardır.
- Private label, perakendecinin güçlü silahıdır. Müzakere esnasında mutlaka masaya konmalıdır. Hem marka sahibine karşı rakip ve ucuz ürün olarak, hem de aynı işletmeye ürettirme teklifi ile kapasite kullanım oranını artıracak bir avantaj olarak sunulabilir. Böylece 2 ayrı ürünle yüksek satış hacmine ve düşük alış fiyatlarına ulaşılabilir.
- Müzakereler yüzyüze yapılsa dahi ‘toplantı tutanağı’ taraflarca aynı gün içinde paylaşılmalıdır. Zira söz uçar yazı kalır. İş hayatım boyunca tutanağı olmayan bir toplantı gerçekleştirmedim.
- Görüşülecek konuların toplantı öncesinde yazılı planının olması müzakerelerin verimini artırır.
- Müzakerenin en önemli başarısızlık sebeplerinden birisi ; ister satıcı taraftan, isterse satın alan taraftan bypass edilen yöneticilerdir. Bilhassa şark zihniyeti olan ülkelerde (biz de de çok rastlanan) müzakerelerde çıkmaza giren taraflardan birinin ‘adamını bulma girişimi’ veya ‘patronla direk temas girişimi’ ilişkileri zedelediği gibi buradan hayırlı sonuç çıkmaz. Anlık kazançlı çıktığını zanneden tarafın işin devamında kayba uğradığı sık görülmüştür (özel sektör şirketlerinde).
Müzakere disiplini için eğitim ve kültür alt yapısı şarttır. Özeleştiri, empati ve benchmarking (kıyaslama) başarı yolunu kısaltır.
Ercüment TUNÇALP