Genellikle perakende formatları konu olunca örnek durumundaki başarılı şirketlerin uygulamalarını bu köşeden açıklıyoruz. Bazen de iyi tarafların yanında aksayan tarafları da gündeme getiriyoruz. Ancak ‘kimseyi kızdırmayalım, yazdıklarımız herkesin hoşuna gitsin’ dediğimiz andan itibaren de üretken olamıyoruz.

Benchmarking (kıyaslama) üzerinde fazla duruyorsak; iyi kıyaslama örnekleri yanında kıyaslanmaması gereken örnekleri de elemek zorundayız. Bütün dünyada rahatça yapılan bu çalışmaların ülkemizde yadırganması en çok zorlandığımız konudur. Ancak bunu aşamazsak, tek taraflı övgü dolu yayınlarla bir yere varamayacağımızı biliyoruz ve inandığımız yolda ilerliyoruz.

Bu yazıda, A 101 CEO’su Erhan Bostan’ın Mayıs ayı içindeki basın açıklamasından yola çıkarak görüşlerimi açıklayacağım. Açıklamada şube ve çalışan sayısından başka performansı ölçebileceğimiz fazla veri yoktu. Yani açıklama tam doyurucu değildi.

Ciro olarak 5 senede 6,5 kat büyüdükleri söyleniyor ama ne kadar ciro yaptıkları belirtilmiyordu. Basın toplantısında sunulmayan bazı bilgilere de özel görüşmelerden aktarılanlarla ulaştık. Doğruysa 2016 yılı cirosu 10.7 milyar lira olarak gerçekleşmiş.

Kârlılık konusunda ise bilgi yok.

Türkiye’nin en büyük 20 şirketi arasında oldukları söyleniyor. Elimizde olan son liste, 2015 yılı cirosal sonuçlara ait sıralamayı göstermektedir. Bu listede BİM 8. sırada, Migros 19. sıradadır. A 101’i o listede göremiyoruz. Belki de ilgili medya kuruluşu bilgiye ulaşamadığı için listeye almamış olabilir.

Şimdi tespitlerimize ve tahminlerimize geçelim. Mağaza sayısı BİM’den fazla olmasına rağmen müşteri sayısının 1,1 milyon eksik olması ilk verimsizlik sebebidir.

Günlük müşteri sayısı  A 101’de 2,5 milyon, BİM’de ise 3,6 milyondur. Yani daha fazla mağazada daha az müşteri ağırlanmıştır.

BİM’in günlük 3,6 milyon müşteri ve 15 tl sepet tutarı ile 20 milyar tl yıllık cirosuna karşılık, A 101’in 2,5 milyon müşteri ve 11,73 tl sepet tutarı ile 10.7 milyar tl yıllık ciroya ulaştığı anlaşılıyor.

Bu durumda ilgili şirketin çalışan başına (36000 kişi) günlük satış tutarı da 814 tl olmalıdır. BİM’de bu rakam 1.614 tl dir. Ülkemizdeki kabul edilebilir alt sınır ise 1000 tl dir.

Bu verimsizlik sebebinin ayrıntısı basın açıklaması içinde ‘önemli bir özellik’ olarak sunuluyor. Neredeyse bütün ilçelerimizde şubeleri olduğu özellikle belirtiliyor.

Ülkemizde 81 il, 957 ilçe bulunmaktadır. A 101 ise 81 ilde ve 870 ilçede faaliyetini sürdürmektedir. Yani verimliliği tam ölçmeden veya sorun yapmadan her noktaya ulaştıkları anlaşılıyor. Bunu ancak bir devlet kurumundan bekleyebiliriz. Örneğin Ziraat Bankası kârlılığı fazla gözetmeden 81 ilde de bulunuyor ve 1800 şubesiyle kamu hizmeti veriyor. Ticari şirketlerde ise ancak kuruluş yeri araştırmaları ticarete yön verebiliyor.

Perakendecilikte lokasyonun doğru seçimi hayati öneme sahiptir. Eğer güzel ülkemizin her noktası aynı verimlilikte olsaydı böyle bir seçime gerek kalır mıydı ?

Swot analizine ihtiyaç duyulur muydu ?

Her şube kararı verilmeden önce mağaza önünden, gün içinde muhtelif saatlerde geçen müşteri trafiği ölçülür müydü ?

Mağaza lokasyon seçiminde birçok parametre vardır. Bunları tek tek sayacak değilim.

Ancak ilk şart müşteri yoğunluğunun olmasıdır. Örneğin Sakarya’nın Karasu ilçesine bağlı Kurudere köyü’nde, pardon köyün dışında bir  A 101 şubesi var.

Köyün yerleşik nufusu 2000, hane sayısı tahminen 350 dir. Köyün merkezinde 3 bakkal ve bir yerel zincir şubesi vardır. Yazın 4 ay köy nufusu 2 katına kadar çıkmaktadır. En kalabalık olduğu anı dikkate alırsak maksimum günlük 10.000 tl ciroyu 5 perakendeci paylaşacak demektir. Elbette yeterli değildir ama üstelik diğer 8 ay boyunca da ciro yarıya düşeceği için en az ikisinin kapatması gerekmektedir.

İşte hem ülke perakendeciliği açısından, hem de şirket bazında bu olumsuz örneklerin azaltılmasına ihtiyaç vardır.

Bir de lojistik açıdan elenecek ilçelerin olmaması mümkün değildir. Örneğin kışın yolu 6 ay kapalı olan Van’ın Bahçesaray ilçesindeki A 101 mağazasına mal helikopterden mi atılmaktadır ? Bunu çok samimi olarak merak etmekteyim.

Daha birçok ilçenin de kış koşullarında en az 1-2 ay ulaşımda sorunlar yaşadığını düşünürsek; stoklu çalışılması durumunda ‘son kullanım tarihi’ dolacağını, prosedüre uygun hareket edilirse ‘satış kaybı’ yaşanacağını kabullenmek gerekir.

Hadi sadece tarih problemi olmayan dayanıklı ürünlerde stok seviyesi yüksek tutuldu diyelim, o zaman da stok gün sayısı yükselecek demektir. Rakibin 21 gün olan stok gün sayısının aşılması da başka bir verimsizlik sebebidir.

Kaldı ki; en yaygın çalışan bu şirketimizin Anadolu’ya yayılmış 37 deposu varken, rakibinin 48 deposu bulunmaktadır. Bir verimlilik farkı da burada oluşmaktadır.

Hard discount konseptinde; mağazada 700 çeşit ürün bulundurmakla 1000 çeşidin üzerinde ürün bulundurmak arasında verimlilik açısından büyük farklar vardır. Çeşit artınca eleman sayısı artar, stok yönetimi, tedarikçi ilişkileri ve performansı düşük ürünlerin likidasyonu zorlaşır. Artan sku sayısı nedeniyle ürün sunumunda kolili teşhirden kaçınma durumu ortaya çıkar. Zincirleme etki operasyonel iş gücünün artmasına sebep olur. Sonuçta maliyetler artar. Son zamanlarda A 101 de gözle görülür şekilde bu çeşit artışı izleniyor. Bu da ‘hard discount’tan uzaklaşma sebebidir.

Ayrıca bu kadar yaygın bir zincirin, her noktada ve bütün mağazalarında homojen bir yapının olması ve aynı değerleri paylaşan tüketicileri bulması mümkün değildir. Bu durumda da kategori yönetiminin lokasyona göre tüketici tercihlerini gruplaması ve satış noktalarında kontrolü sağlaması da zorlaşır.

Dolayısıyla perakende sektöründe agresif büyüme yerine, her zaman kârlılığın önceliği olmalıdır.

Sonuçta bizim işimizde her şey göründüğü gibi değildir. Zira işin tamamına yakınını doğru yapıp, tek şeyi bile yanlış yapmanın faturası ağır olabilir.

ERCÜMENT TUNÇALP